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  • SOHO天山广场
    SOHO天山广场坐落于上海虹桥涉外商务中心的核心区.
  • 虹桥南丰城
    虹桥上海城是集商业、办公、金融、娱乐、文化于一体的国际级综合商办中心
  • 虹桥丽宝广场
    虹桥丽宝广场街坊内低层以连续裙楼串连并以下沉式绿色中轴广场为主题
  • AFC大虹桥国际大厦
    AFC大虹桥国际地处大虹桥商务区CBD核心区域
  • 虹桥天地
    虹桥商务区核心地段,步行至地铁站5分钟
  • 虹桥万科中心
    虹桥万科中心是集办公、商业于一体的虹桥商务区地标型写字楼项目
拎包入驻 | 省心省力 | 超高性价比
地段好 | 名企汇聚 | 享品质资源
  • 七大重点城市甲级写字楼市场存量已超四千万平方
    08
    四月
    七大重点城市甲级写字楼市场存量已超四千万平方
    2017年7个重点城市**写字楼市场累计推出85个项目,新增供应566.4万平方米,市场总存量推升至4146.4万平方米。全国开业大型商业项目高达504个,总体量约4600多万平方米,开业数量创近4年来新高,也是历史新高。截止到12月中旬,2017年上海市商业项目存量面积达到1616万平方米,新入市项目46个,其中新增购物中心体量296.3万平方米。上海的增长体量在过去4年中始终呈现持续高增长趋势。北京市场已经比较明显的体现出存量时代的特征,通过对旧项目的升级改造,盘活旧有项目和非市场化的项目,以此来满足企业在品质和数量方面的需求,将成为写字楼市场下一步的发展方向。2017年中国房地产并购规模,创下了近几年以来的历史**值,或高达3000亿元。一二线城市房地产行业开始从增量向存量模式转换,今年上海一城房产大宗物业的交易数量就超过120宗,并购规模超过1200亿元。并购交易中,除了以土地储备为目标,对于物业的直接投资中,不只是办公楼,处于风口的长租公寓、联合办公,尤其是物流地产也受到相当高的关注。在今年各城市中高端人才争夺大赛里,以深圳为带表的各地方政府也频频进入大宗物业交易市场。到2020年,预计全国进入商业地产的资本将达到万亿规模。联合办公运营商已成办公楼租赁市场重要的需求源。规模较小的初创企业也可能会考虑*近两年新兴的联合办公空间。继SOHO 中国的3Q 平台之后,联合办公空间在一线城市有如雨后春笋般涌现,并开始向部分二线城市扩张。
  • 房企多元化荆棘路:共同选择就一定正确吗?
    06
    三月
    房企多元化荆棘路:共同选择就一定正确吗? 资讯要闻
    横盘时代,房企多元化转型早已不是新名词,但新赛道的开辟并没有想象中容易。近日,万科董事会主席郁亮在万科的一份内部讲话曝光。他直言:“到今天为止,坦率而言,似乎没有什么特别成功的转型案例。”而2019年,万科要“收敛聚焦,巩固提升基本盘”,保证万科活下去、活得好、活得久。虽然“多元化”已成为很多房企增厚“安全垫”的不二选择,但在实际操作层面,至今仍未看到转型成功的案例,更有许多公司在尝试中折戟。传统业务与新增长点如何平衡?多元化荆棘路如何成为房企的救命稻草?进退之间早在2010年前后,就有房企提出多元化转型。新赛道的开辟,一方面缘于地产开发天花板的约束,开发商纷纷向外看;另一方面,社会需求的变化,促使开发商紧追趋势扩充业务,寻找增量空间。行业行至拐点时,头部房企的嗅觉往往是*敏锐的。2012年,万科便提出地产行业已经进入白银时代,随即开始战略转型,重新定位为“城市配套服务商”。在2017年年报中,万科提出升级为“城乡建设与生活服务商”。截至2018年9月,其转型业务集中于长租公寓、物流地产、商业运营、教育、养老等。谈到发展多元化业务的初衷,郁亮称,这与万科的工作原则有关——不赚*后一个铜板。“我们去很多地方是能赚到钱的,但赚到这个钱之后要能够有第二笔钱可以赚。”他说,万科是在别人贪婪时没有那么贪婪而已。其他地产大佬在多元化布局上同样动作频频。在“房住不炒”大趋势下,房产市场预期发生改变,开发商情绪亦回归理性。碧桂园早在2018年中期便提出“提质控速”,主动切换新赛道,寻求新的市场机遇。2019年1月21日,碧桂园董事局主席杨国强再次强调,碧桂园将做强主业,转型升级,向高科技大型综合企业阔步迈进。与此同时,公司网站的“公司简介”内容更新,明确指出“碧桂园是为全世界创造美好生活产品的高科技综合性企业”。“去年我们农业公司和机器人公司的框架已经搭起来了,发展的思路也有了,接下来期待他们的精彩表现。未来我们是三个重点,地产、农业、机器人。”杨国强表示。多元化布局看似热闹,然而,郁亮讲话为市场注入一针“镇静剂”。“若干年前,包括万科在内,很多同行都尝试转型,但是行业转型是非常不容易的。”他说,到今天为止,坦率而言,似乎没有什么特别成功的转型案例。如今,行业集中度进一步上升,头部企业间竞争激烈。当下中国TOP3包括万科在内的发展商共获得13%的市场份额,超过1/8;****0的发展商是28%的市场份额,超过1/4;TOP20的市场份额为39%,TOP30为54%,TOP50为64%。在这种情况下,郁亮认为,基本盘是指保证万科“活下去”的关键,脱离基本盘将失去“活下去”的根基。而对于多元化,他说:“那些耗了三年还没有带来收入的新业务,未来会进入死亡名单,以避免成为公司的无底洞。”赛道折戟多元化布局看似打得火热,但拓展之路则布满荆棘。实际上,房企跨界“流产”的案例早已频频发生。以融创为例,此前,因看好大屏运营和内容领域的发展前景,孙宏斌在乐视网陷入资金链危机之时,携150亿元资金入股乐视网、乐视致新和乐视影业三家公司。然而,此番动作给融创带来的是165.5亿元亏损。孙宏斌融创中国董事局主席直言,乐视是一笔失败的投资,并将其视作融创转型的代价。孙宏斌更在去年半年报发布会上说,融创中国已停止多元化发展。此外,去年7月30日,万通地产曾宣布,拟收购星恒电源合计78.284%股权,交易总价款为31.7亿元。然而,该收购计划流产。12月17日,星恒电源公告称,万通地产决定终止收购锂电池企业星恒电源的78.28%股份。此番终止收购,使得房企跨界玩车受挫案例又添一宗。2018年以来,房企频频加码整车制造、新能源电池等汽车产业,但受挫案例也接连出现,恒大与FF高调合作后,因资金问题与其对簿公堂。华夏幸福实控人王文学也退出相关新能源电池制造领域。业内人士指出,地产可以通过土地资源实现相对垄断,实现快速周转,获得巨额利润。汽车行业则利润更加稀薄,****周期长。汽车寡头们在造车、汽车产业链、营销、品牌、研发积累等,不是新军们短期内可以积累的。而以教育产业为例,房企转型同样面临诸多难点。首先,****周期长,多数已小成气候的房企旗下的教育品牌都已运营十几年,如碧桂园、万科都是90年代开始涉足教育领域。由于投入周期长,需要较强财力支持。以K12为例,建设成本在3000~9000元/平方米,占比15%~20%,教师工资占比40%~60%,位于浙江某项目55万平方米,投资30亿,财务成本3亿~5亿,****率只有4%,回报周期22~25年。此外,异地复制扩张慢。几家以K12教育为主的上市教育集团,基本为区域型公司,向外地扩张均有一定难度。同时,资源稀缺、政策变动都是房企开拓教育产业的风险因素。除去教育,医疗产业需要****的医疗资源,文旅产业需要独占的IP,这都决定了房企进军多产业应循序渐进,而无法大干快上。同时,产业版图大不一定就天然占据先机,在所有产业资源消化的当下,运营得当才是真的竞争力。回归核心迷雾重重的多元化之路,房企到底应该如何选择?如何合理定位自身战略布局?目前为止,房企多元化业务拓展大致涉及19个方向,主要可以切分为四大板块:地产开发+、地产上下游、存量管理以及其他业务。房企参与地产开发+板块业务主要是以地产开发为基础,通过调整地产开发内容来实现不同的开发目的。该板块业务主要分为五大方向:养老地产、文旅地产、特色小镇、教育地产和物流地产。其中文旅地产模式目前*为成熟,形成了“IP为核心打造场景”的产业发展雏形。一位业内人士告诉第一财经,房企真正的多元化,是在实力基础上进行业务再造和升级,否则产业只是沦为延续地产开发业务的手段而已。对于房企来说,在规模、资源、实力之上进行及早试验,也应更加慎重和保持谦虚心态。在近日举办的第十届地产中国论坛暨2018中国房地产年度红榜颁奖典礼上,亿翰股份董事、亿翰智库**研究员张化东认为,企业的发展与创新之本来源于“规模优先,回归核心”,回归核心之后,才能由此出发,向外扩张。“为什么回归核心?”张化东认为,“大家都说万达去地产化去得*坚决,但是我重新审视了万达。很多人认为万达的核心是商业,但是万达住宅比万达开发广场开发的面积还要大3~5倍,给万达广场提供了巨大的现金流。”鸿坤地产集团品牌及市场营销部总经理张羽晴同样表示,进行多元化的前提是有规模与资金的支持,而多元化背后的逻辑,则是企业由地产销售所获得的收入,转向通过后端运营获得收入。“企业在进行多元化时,要思考自身的特点与对应的路径。”未来,企业之间业务交错更加复杂,合作大于竞争。房企虽纷纷携重金进入,但对于新领域,借助外力或可成为稳定发展的“聪明一招”。在具体操作方式上,无论是收购IP还是嫁接资源,通过合作开辟新赛道都是*快的途径之一。来源:第一财经
  • 房企多元化荆棘路:共同选择就一定正确吗?
    06
    三月
    房企多元化荆棘路:共同选择就一定正确吗? 资讯要闻
    横盘时代,房企多元化转型早已不是新名词,但新赛道的开辟并没有想象中容易。近日,万科董事会主席郁亮在万科的一份内部讲话曝光。他直言:“到今天为止,坦率而言,似乎没有什么特别成功的转型案例。”而2019年,万科要“收敛聚焦,巩固提升基本盘”,保证万科活下去、活得好、活得久。虽然“多元化”已成为很多房企增厚“安全垫”的不二选择,但在实际操作层面,至今仍未看到转型成功的案例,更有许多公司在尝试中折戟。传统业务与新增长点如何平衡?多元化荆棘路如何成为房企的救命稻草?进退之间早在2010年前后,就有房企提出多元化转型。新赛道的开辟,一方面缘于地产开发天花板的约束,开发商纷纷向外看;另一方面,社会需求的变化,促使开发商紧追趋势扩充业务,寻找增量空间。行业行至拐点时,头部房企的嗅觉往往是*敏锐的。2012年,万科便提出地产行业已经进入白银时代,随即开始战略转型,重新定位为“城市配套服务商”。在2017年年报中,万科提出升级为“城乡建设与生活服务商”。截至2018年9月,其转型业务集中于长租公寓、物流地产、商业运营、教育、养老等。谈到发展多元化业务的初衷,郁亮称,这与万科的工作原则有关——不赚*后一个铜板。“我们去很多地方是能赚到钱的,但赚到这个钱之后要能够有第二笔钱可以赚。”他说,万科是在别人贪婪时没有那么贪婪而已。其他地产大佬在多元化布局上同样动作频频。在“房住不炒”大趋势下,房产市场预期发生改变,开发商情绪亦回归理性。碧桂园早在2018年中期便提出“提质控速”,主动切换新赛道,寻求新的市场机遇。2019年1月21日,碧桂园董事局主席杨国强再次强调,碧桂园将做强主业,转型升级,向高科技大型综合企业阔步迈进。与此同时,公司网站的“公司简介”内容更新,明确指出“碧桂园是为全世界创造美好生活产品的高科技综合性企业”。“去年我们农业公司和机器人公司的框架已经搭起来了,发展的思路也有了,接下来期待他们的精彩表现。未来我们是三个重点,地产、农业、机器人。”杨国强表示。多元化布局看似热闹,然而,郁亮讲话为市场注入一针“镇静剂”。“若干年前,包括万科在内,很多同行都尝试转型,但是行业转型是非常不容易的。”他说,到今天为止,坦率而言,似乎没有什么特别成功的转型案例。如今,行业集中度进一步上升,头部企业间竞争激烈。当下中国TOP3包括万科在内的发展商共获得13%的市场份额,超过1/8;****0的发展商是28%的市场份额,超过1/4;TOP20的市场份额为39%,TOP30为54%,TOP50为64%。在这种情况下,郁亮认为,基本盘是指保证万科“活下去”的关键,脱离基本盘将失去“活下去”的根基。而对于多元化,他说:“那些耗了三年还没有带来收入的新业务,未来会进入死亡名单,以避免成为公司的无底洞。”赛道折戟多元化布局看似打得火热,但拓展之路则布满荆棘。实际上,房企跨界“流产”的案例早已频频发生。以融创为例,此前,因看好大屏运营和内容领域的发展前景,孙宏斌在乐视网陷入资金链危机之时,携150亿元资金入股乐视网、乐视致新和乐视影业三家公司。然而,此番动作给融创带来的是165.5亿元亏损。孙宏斌融创中国董事局主席直言,乐视是一笔失败的投资,并将其视作融创转型的代价。孙宏斌更在去年半年报发布会上说,融创中国已停止多元化发展。此外,去年7月30日,万通地产曾宣布,拟收购星恒电源合计78.284%股权,交易总价款为31.7亿元。然而,该收购计划流产。12月17日,星恒电源公告称,万通地产决定终止收购锂电池企业星恒电源的78.28%股份。此番终止收购,使得房企跨界玩车受挫案例又添一宗。2018年以来,房企频频加码整车制造、新能源电池等汽车产业,但受挫案例也接连出现,恒大与FF高调合作后,因资金问题与其对簿公堂。华夏幸福实控人王文学也退出相关新能源电池制造领域。业内人士指出,地产可以通过土地资源实现相对垄断,实现快速周转,获得巨额利润。汽车行业则利润更加稀薄,****周期长。汽车寡头们在造车、汽车产业链、营销、品牌、研发积累等,不是新军们短期内可以积累的。而以教育产业为例,房企转型同样面临诸多难点。首先,****周期长,多数已小成气候的房企旗下的教育品牌都已运营十几年,如碧桂园、万科都是90年代开始涉足教育领域。由于投入周期长,需要较强财力支持。以K12为例,建设成本在3000~9000元/平方米,占比15%~20%,教师工资占比40%~60%,位于浙江某项目55万平方米,投资30亿,财务成本3亿~5亿,****率只有4%,回报周期22~25年。此外,异地复制扩张慢。几家以K12教育为主的上市教育集团,基本为区域型公司,向外地扩张均有一定难度。同时,资源稀缺、政策变动都是房企开拓教育产业的风险因素。除去教育,医疗产业需要****的医疗资源,文旅产业需要独占的IP,这都决定了房企进军多产业应循序渐进,而无法大干快上。同时,产业版图大不一定就天然占据先机,在所有产业资源消化的当下,运营得当才是真的竞争力。回归核心迷雾重重的多元化之路,房企到底应该如何选择?如何合理定位自身战略布局?目前为止,房企多元化业务拓展大致涉及19个方向,主要可以切分为四大板块:地产开发+、地产上下游、存量管理以及其他业务。房企参与地产开发+板块业务主要是以地产开发为基础,通过调整地产开发内容来实现不同的开发目的。该板块业务主要分为五大方向:养老地产、文旅地产、特色小镇、教育地产和物流地产。其中文旅地产模式目前*为成熟,形成了“IP为核心打造场景”的产业发展雏形。一位业内人士告诉第一财经,房企真正的多元化,是在实力基础上进行业务再造和升级,否则产业只是沦为延续地产开发业务的手段而已。对于房企来说,在规模、资源、实力之上进行及早试验,也应更加慎重和保持谦虚心态。在近日举办的第十届地产中国论坛暨2018中国房地产年度红榜颁奖典礼上,亿翰股份董事、亿翰智库**研究员张化东认为,企业的发展与创新之本来源于“规模优先,回归核心”,回归核心之后,才能由此出发,向外扩张。“为什么回归核心?”张化东认为,“大家都说万达去地产化去得*坚决,但是我重新审视了万达。很多人认为万达的核心是商业,但是万达住宅比万达开发广场开发的面积还要大3~5倍,给万达广场提供了巨大的现金流。”鸿坤地产集团品牌及市场营销部总经理张羽晴同样表示,进行多元化的前提是有规模与资金的支持,而多元化背后的逻辑,则是企业由地产销售所获得的收入,转向通过后端运营获得收入。“企业在进行多元化时,要思考自身的特点与对应的路径。”未来,企业之间业务交错更加复杂,合作大于竞争。房企虽纷纷携重金进入,但对于新领域,借助外力或可成为稳定发展的“聪明一招”。在具体操作方式上,无论是收购IP还是嫁接资源,通过合作开辟新赛道都是*快的途径之一。来源:第一财经
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